Rete Ferroviaria Italiana: il controllo di gestione per le stazioni AV

(tratto da Facility Management Italia n10,febbraio 2011)

Il contesto patrimoniale di RFI spa e la gestione delle stazioni AV

Il complesso di attività che impegna RFI – Rete Ferroviaria Italiana spa quale proprietaria ed ente gestore dell’infrastruttura e di tutti gli immobili ferroviari sull’intero territorio nazionale, per favorire la mobilità e la fruizione dei servizi nelle stazioni, si concretizza attraverso la progettazione, la realizzazione ed il mantenimento in efficienza delle strutture edilizie e dei dispositivi impiantistici per il superamento delle barriere architettoniche e sensoriali.
RFI, attraverso la Direzione Produzione – S.O. Terminali e Servizi (TeS) in qualità di proprietario gestisce i terminali passeggeri e gli scali merci, sia direttamente, che attraverso le società di gestione Grandi Stazioni spa (GS) e Centostazioni sp (CS), alle quali ha concesso per 40 anni la riqualificazione e l’utilizzo di una serie di complessi immobiliari a fronte di una percentuale sui ricavi da sfruttamento commerciale.
Infine cura e verifica l’attività svolta dalla società partecipata Terminali Italia spa alla quale ha affidato le attività terminalistiche in un network definito di scali merci.
Per quanto riguarda le stazioni passeggeri, RFI è proprietaria ed ente gestore di 2.159 impianti, mentre 13 stazioni sono gestite da GS e altre 103 da CS.
Le stazioni ferroviarie aperte al pubblico vengono classificate tramite una procedura di TeS di sede centrale in 4 categorie: “Platinum”, “Gold”, “Silver” e “Bronze”.
La determinazione della classifica avviene tramite dei parametri che vanno ad influenzare la valutazione di un coefficiente I, ovvero il numero viaggiatori al giorno, il valore turistico culturale, istituzionale e architettonico del Fabbricato Viaggiatori (FV), il numero treni di qualità/giorno, la presenza di un network, la presenza di aree commerciali, il numero di marciapiedi di stazione adibiti a servizio passeggeri, il numero di linee servite dalle stazioni.
Vi sono 4 range definiti per il coefficiente I e ad ognuno di essi corrisponde una delle 4 categorie sopra citate.
Come sopra accennato, RFI affida la gestione commerciale e la manutenzione delle stazioni ferroviarie più importanti in esercizio a società miste (GS e CS), facenti parte del gruppo FS ma parzialmente cedute (tramite una procedura di evidenza pubblica) a soggetti terzi i quali si sono assicurati una quota minoritaria delle azioni societarie.
La “missione” specifica delle suddette società all’interno del Gruppo è quella di riqualificare, organizzare e gestire le principali stazioni italiane, in particolare attraverso la creazione di nuovi spazi commerciali e di servizi per il pubblico. In sintesi il loro ruolo è quello di:

• standardizzare ed ottimizzare i servizi connessi al trasporto e quelli destinati ai cittadini, esaltando la funzione prioritaria di nodo trasportistico;
• armonizzare l’arredo e l’immagine dei complessi;
• promuovere l’intera area di stazione;
• gestire il complesso immobiliare nel suo insieme e migliorarne la redditività al fine anche di elevare la qualità del servizio.

La manutenzione delle stazioni grandi, medie e AV

La stazione ha una natura bivalente: al momento della partenza accoglie il passeggero nel mondo del trasporto ferroviario, mentre al momento dell’arrivo lo introduce nel cuore della vita cittadina. La consapevolezza di questo fattore ha spinto il Gruppo Ferrovie dello Stato ad intraprendere un progetto volto al recupero architettonico e funzionale dei maggiori terminali ferroviari per renderli i cuori pulsanti della vita cittadina, riqualificandone gli spazi in funzione delle esigenze dei viaggiatori ma anche dei cittadini che proprio in stazione possono trovare risposta a molti loro bisogni d’acquisto e di servizi. Da ciò si evince l’importanza che assume un elevato standard manutentivo nel garantire una immagine forte della società ferroviaria.
Gli impegnativi livelli manutentivi richiesti correlati all’attuale momento congiunturale sfavorevole dell’economia, hanno portato GS e CS all’impostazione di processi gestionali e manutentivi per tendere all’efficientamento globale del sistema; infatti nel corso degli ultimi anni GS e CS hanno sviluppato importanti esperienze di Global Service. Queste società, alla luce della loro intrinseca struttura organizzativa e per focalizzare tutti gli sforzi sui loro obiettivi primari, hanno deciso di esternalizzare i servizi di FM affidando ad aziende particolarmente specializzate la gestione integrata dei servizi di manutenzione e pulizie delle stazioni ferroviarie di loro pertinenza.
Il Global Service manutentivo ha consentito il passaggio da numerosi contratti di prestazione servizi e utenze ad un numero piuttosto limitato di contratti quadro per le diverse migliaia di richieste di interventi manutentivi che si registrano ogni anno. Tale impostazione segue una logica industriale integrata ed innovativa rispetto al passato (anche se ormai largamente diffusa) in grado di:

• gestire adeguatamente la complessità dei servizi da garantire all’utenza, usufruendo delle prestazioni specializzate di soggetti privati esterni;
• assicurare la costante fruibilità delle stazioni e la continua erogazione dei servizi agli utenti del FV;
• elevare gli standard manutentivi, mantenendoli nel tempo adeguati alle crescenti esigenze dell’utenza;
• incrementare la capacità attrattiva commerciale delle stazioni.

Rispetto ad una politica manutentiva classica, il Global Service ha consentito un aumento del 300% del numero di ordini di lavoro annui, una riduzione consistente dei tempi medi di intervento (35%), oltre che un’ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse economiche dovuta alla specializzazione del soggetto aggiudicatario del Global Service e all’abbattimento dei costi unitari per la quantità ingente degli interventi manutentivi.
RFI ha bandito in questi ultimi anni dei concorsi internazionali per la progettazione delle nuove stazioni ferroviarie per l’Alta Velocità (AV), terminali di nuova generazione che all’entrata in esercizio saranno gestiti direttamente da RFI.
Dunque per l’ente proprietario e gestore, è questo il momento appropriato per affinare i processi manutentivi e ricercare soluzioni innovative di gestione della manutenzione.

Lo sviluppo di un sistema innovativo di controllo di gestione

L’anno 2010 è stato definito il momento dal quale iniziare a valutare e definire i parametri oggettivi necessari per stimare, in termini di costi e risultati, le attività di competenza delle Aree Territoriali (TeS territoriali).
Per ottenere elementi comuni alle varie unità territoriali vanno definiti una serie di indicatori che uniformino i costi sostenuti dai vari “territori” con il risultato di definire uno standard per i risultati conseguiti.
Il sistema di controllo gestione (SCG) costruito su tali indicatori risulterà un valido supporto per contribuire sia alla definizione degli obiettivi da raggiungere che per pianificare il processo di distribuzione dei fondi in conto esercizio ed in parte per pianificare il conto investimenti.
La prima bozza di sistema elaborato si avvaleva di una serie di parametri tecnici, quali:

• coefficiente “I”;
• classificazione delle stazioni (“Platinum”, “Gold”, “Silver” e “Bronze”).

In essa era prevista una procedura di valutazione del budget delle unità territoriali, considerando nella determinazione di un coefficiente d’importanza della TeS territoriale, prima il solo numero delle stazioni e poi il numero delle stazioni pesato (alle Platinum, Gold, Silver e Bronze vengono assegnati rispettivamente i pesi 4, 2, 1, e 0.5), nonché il contributo della qualità (Customer) globalmente percepita nel FV (di limitata incidenza) ed il numero pesato degli impianti di sollevamento (peso 0.7).
Si è poi aperta una seconda fase di studio nella quale si è ritenuto opportuno, per poter trovare un valore più aderente alla realtà dell’asset gestito, considerare nuovi parametri. Per avere disponibili tutte le informazioni necessarie, dovrà essere completato e costantemente aggiornato a cura delle strutture territoriali, il popolamento della banca dati attraverso il sistema informativo di RFI. Per la verifica, il monitoraggio, l’evoluzione dei costi e l’andamento delle attività, verrà attivato un flusso operativo costante/periodico di informazioni sull’attività del SCG.
Nella seconda fase di studio è stata definita una procedura di calcolo dei pesi percentuali delle unità territoriali rispetto al contesto nazionale, che consideri nella valutazione dell’importanza del singolo compartimento:

• il numero delle stazioni;
• il valore turistico, culturale, istituzionale e architettonico del FV;
• la frequenza viaggiatori al giorno nelle stazioni;
• le aree commerciali che devono essere manutenute per tenere il livello di decoro sopra valori accettabili;
• il numero di impianti di sollevamento, piattaforme, scale e tappeti mobili;
• la probabilità che una stazione sia più o meno soggetta al fenomeno del vandalismo in relazione al fatto che essa sia presenziata o meno;
• quanto ciascuna TeS territoriale riesca a produrre efficientemente qualità per l’utente del FV.

La procedura può essere scomposta in tre grandi fasi concettualmente separate, come di seguito illustrato.
In una prima fase, ad ogni stazione si attribuisce una categoria “Platinum”, “Gold”, “Silver” e “Bronze” così come previsto nella procedura di classificazione prima citata; si associa quindi un punteggio/peso ad ogni stazione e a ciascun impianto di sollevamento. Così facendo si determina un punteggio globale per TeS territoriale denominato PIC (Punteggio Importanza Compartimento).
In una seconda fase si prevede il calcolo di coefficienti amplificativi dei pesi determinati nella fase precedente per le stazioni appartenenti a città o metropoli dove risulta forte e diffuso il fenomeno del vandalismo. Per individuare quali fossero le DTP maggiormente colpite da tale fenomeno, si è deciso di considerare i dati ufficiali 2009 pubblicati da riviste specializzate ed in particolare un indice di percezione della gravità attribuita ai problemi di criminalità e ordine pubblico e un indice relativo ai reati della microcriminalità.
Si è deciso che, per le stazioni appartenenti a province soggette al fenomeno del vandalismo se di categoria “Platinum” o “Gold” (tipicamente presenziate), i punteggi definiti nella prima fase devono essere moltiplicati per 1.1 (minima amplificazione). Per le stazioni appartenenti a province soggette al fenomeno del vandalismo se di categoria “Silver” o “Bronze” (tipicamente impresenziate), si attua una procedura per il calcolo dei coefficienti che tiene in considerazione gli indici prima citati (i coefficiente amplificativi determinati con la procedura sono compresi tra 1.1 e 2).
Nella terza fase il contributo è un premio per le TeS territoriali che presentano una produzione efficiente di qualità: si determinano due indici tipo ROI (uno relativo alla pulizia, l’altro alla manutenzione) per i tre anni precedenti a quello del quale si valuta il budget, che mettano in relazione la qualità percepita (intesa nel caso particolare come un risultato operativo) e il costo unitario delle stazioni dell’unità territoriale (capitale investito). Il costo unitario viene ricavato come un costo totale dell’unità territoriale normalizzato sul numero equivalente neq di stazioni. L’neq viene calcolato associando alle stazioni ed agli impianti tecnologici i punteggi presentati nella prima fase.
Si assegna ad ogni TeS territoriale un punteggio premio al massimo pari al 25% del PIC se gli andamenti del “ROI pulizia” e del “ROI manutenzione” sui tre anni nei quali vengono calcolati siano rappresentabili da una curva monotonicamente crescente (l’efficienza aumenta continuativamente), se vi è stato un aumento del “ROI pulizia” e del “ROI manutenzione” nel corso dell’anno precedente a quello in questione, se le unità territoriali presentano il valore della customer sia relativo alla pulizia che relativo alla manutenzione dei fabbricati superiori al valore 85. Si considera il valore della customer dell’anno precedente rispetto a quello di cui si vuole determinare la ripartizione del budget tra le TeS territoriali. Si ritiene opportuno assegnare un premio all’unità territoriale se il valore della qualità percepita risulta superiore al valore 85, poiché per essa sarà indubbiamente più complesso avere degli indici tipo ROI in continua crescita dato il già consistente livello di qualità percepita dall’utente.

Una volta completate le fasi 2 e 3, si giunge alla determinazione dei valori del “PIC finale”: a questo punto si possono calcolare i pesi in percentuale per ogni TeS territoriale.
La procedura del nuovo SCG è stata inquadrata dal punto di vista teorico nel contesto dei sistemi di controllo di gestione innovativi. In particolare si prevede che:

• i tre elementi costituenti il SCG, ovvero le tecniche, l’architettura e il processo di controllo vengono definiti con estrema chiarezza formale per tutti i componenti dell’impresa sia presi singolarmente sia nelle loro interazioni reciproche;
• il SCG deve avere come obiettivo quello di essere supporto decisionale per gli interventi correttivi da intraprendere.

Si definisce nella procedura del SCG una funzione obiettivo: variazione dell’indice tipo ROI nel tempo maggiore di zero.
Questo indice viene definito e utilizzato per essere:

• orientato al lungo periodo (si considera il massimo orizzonte temporale possibile in base alla disponibilità di dati della customer e delle cifre di consuntivo);
• completo (si analizza sia l’aspetto della pulizia sia la manutenzione + decoro separatamente);
• preciso.

Un altro obiettivo del SCG è legato all’aspetto motivazionale.
È contemplata una componente motivazionale anche quando non sono previsti incentivi economici espliciti per il raggiungimento di obiettivi: si

attribuiscono alle TeS territoriali dei feed-back frequenti e tempestivi sui livelli di customer e gli indici ROI, in modo che la procedura di calcolo dei pesi percentuali dei compartimenti metta inevitabilmente a confronto le unità territoriali. In quest’ottica, si può quindi instaurare un meccanismo favorevole di competizione all’interno della Direzione Produzione (DP) di RFI.
Il SCG viene redatto completo in modo da evitare la situazione in cui la TeS territoriale, per massimizzare la strumentalità (ricompensa/prestazione) delle proprie prestazioni, tenda a concentrarsi solo su quei comportamenti rilevati, ponendo sugli altri aspetti un’attenzione minore.
Il rapporto tra i benefici che riceve TeS territoriale da TeS centrale e le prestazioni fornite dalla TeS territoriale alla TeS centrale deve essere analogo, altrimenti alcuni componenti dell’organizzazione potrebbero ridurre gli sforzi ed il sistema quindi perderebbe complessivamente efficacia.
Si deve prevedere la messa in rete di tutte le spese in modo che sia possibile un’indagine approfondita da parte di TeS di sede centrale per controllare i conti delle TeS meno efficienti.
Infine si prevede che gli obiettivi siano ben precisi e stimolanti (su indice ROI e customer) e si deve garantire un elevato grado di partecipazione delle TeS territoriali alla fissazione degli obiettivi.

La stima dei costi di gestione delle nuove stazioni AV

Considerando l’imminente messa in esercizio di alcune stazioni AV che saranno gestite direttamente da RFI, TeS di sede centrale ha deciso di stimare approssimativamente i costi annuali di gestione di questi FV. Lo studio è stato condotto sulle stazioni di Roma Tiburtina e Torino Porta Susa.
Si è deciso di effettuare una preliminare analisi dei costi (consuntivo 2009) sulla gestione delle stazioni di Roma Termini, Bologna Centrale, Milano Centrale, Firenze Santa Maria Novella, Napoli Centrale, Venezia Santa Lucia e Torino Porta Nuova.
La scelta delle suddette stazioni deriva dal fatto che sono quelle che più si avvicinano per caratteristiche (flussi viaggiatori/giorno, numero marciapiedi di stazione, potenziali aree commerciali) ai nuovi FV di Roma Tiburtina e di Torino Porta Susa.
Dalle suddette analisi e dallo studio delle aree suddivise per destinazioni d’uso delle sopra citate stazioni si è giunti ai valori del costo a metro quadrato relativi a conduzione e manutenzione, pulizie, servizi, utenze e oneri tributari.
L’analisi delle aree ha condotto invece alla determinazione dei metri quadrati di aree aperte al pubblico e di aree non ad uso pubblico per i terminali considerati.
I costi a metro quad

rato per categoria di costo così determinati variano notevolmente in funzione del terminale considerato.
Questa variabilità è dovuta:
• alle diverse problematiche relative ai differenti impianti;
• al contesto socio-urbano che può influenzare significativamente i costi della manutenzione.
Al di là di questa significativa variabilità, comunque è da notare che:
• per le aree pubbliche incidono maggiormente i costi delle pulizie (come è logico aspettarsi);
• per le aree non ad uso pubblico sono più alti i costi di conduzione-manutenzione e utenze-oneri tributari.
Per stimare i costi dei FV di Roma Tiburtina e di Torino Porta Susa, quindi, non avrebbe senso utilizzare un costo a metro quadrato mediato sui vari impianti studiati, in virtù della significativa varianza riscontrata nella stima del costo al metro quadrato; perciò si è deciso di legarsi al contesto socio-urbano e di utilizzare per la nuova stazione di Roma Tiburtina i costi di Roma Termini, mentre per Torino Porta Susa i costi a metro quadrato di Torino Porta Nuova.
Rispetto alla stima del costo annuale di gestione di Roma Tiburtina, bisogna notare che ovviamente la particolarità dell’impianto così come è stato progettato, porterà a dei costi aggiuntivi per pulizia vetrate, manutenzione volumi sospesi, manutenzione pacchetto reticolare in copertura (tutti aspetti questi non riscontrabili nell’impianto di Roma Termini).
Anche per Torino Porta Susa sono da aggiungere ai valori stimati, i costi legati alla particolarità del terminale (tra questi in particolare quelli per la pulizia della galleria vetrata, sia per una questione di immagine della società ferroviaria, sia per mantenere alto il rendimento dell’impianto fotovoltaico previsto nei pannelli di vetro strutturale della copertura).
Verranno ridotti i costi di manutenzione dell’impianto d’illuminazione poiché in alcuni locali del FV è stata adottata la tecnologia a LED che, seppure generatrice di ingenti costi iniziali, consente poi di abbattere quasi del 100% i costi della manutenzione. Ciò va perfettamente nella direzione di quanto specificato dalle nuove Norme tecniche sulle costruzioni del 2008 relativamente agli aspetti di durabilità e manutenibilità dei fabbricati: contemporaneamente all’avanzamento del progetto, il progettista deve redigere il Piano di Manutenzione del fabbricato (PdM) per ricercare soluzioni progettuali che siano compatibili con la necessità primaria dell’ente gestore del fabbricato, cioé minimizzare i costi di gestione-manutenzione.
La redazione dei PdM assume un’importanza fondamentale poiché consente di pianificare le risorse umane necessarie, le competenze, i materiali, le strutture provvisionali (strumentazioni queste necessarie per gli interventi di manutenzione e le verifiche ispettive di controllo con relativi percorsi d’ispezione) e, quindi, di vincolare i costi di gestione dei FV in gestione diretta RFI entro un campo di valori ben stimato.
Una volta terminati i lavori delle due stazioni oggetto di studio, i rispettivi PdM diverranno gli strumenti più appropriati per stimare i costi di gestione annuali; da ciò si evince l’importanza di una corretta e completa redazione di questi documenti (a cura dei progettisti) e del continuo aggiornamento dei dati relativamente agli interventi manutentivi e alle verifiche ispettive (a cura dell’ente gestore mediante l’utilizzo di adeguati sistemi informativi interni).
Per assicurare un elevato livello tecnico a questo tipo di documento progettuale, si è deciso di concludere questa fase di sviluppo dei processi gestionali e manutentivi con la redazione di linee guida e specifiche tecniche RFI, relative alla corretta e completa redazione dei PdM in base alle norme raccomandative e volontarie UNI vigenti e al NTC 2008.

Obiettivi e sviluppi futuri

A fronte dell’esperienza condotta da RFI, è utile sottolineare alcuni aspetti fondamentali emersi:
• la preliminare analisi dei costi è uno strumento essenziale per valutare quali sono i parametri fondamentali nello studio della gestione dei terminali e nella definizione del SCG;
• i PdM sono una necessità primaria per l’ente gestore poiché vengono concepiti per accompagnare il progettista e il gestore alla ricerca delle soluzioni che minimizzano i costi di gestione (le linee guida sui PdM saranno solo il primo tassello di una specifica tecnica più ampia sulla gestione complessiva dei FV che includerà il piano dei servizi, il piano delle utenze, il piano delle pulizie, ecc.).
Il futuro prossimo prevede lo sviluppo ulteriore del SCG con l’introduzione di numerosi altri parametri nella procedura di calcolo dei pesi percentuali delle unità territoriali rispetto al contesto nazionale; tra questi il numero di metri quadrati di aree aperte al pubblico contemplate nei contratti delle pulizie.
Il SCG così definito vedrà oltre alla successiva, naturale e rapida estensione agli scali merci in gestione diretta, un’applicazione ad altri oggetti di costo/asset di proprietà di RFI.
È inoltre previsto lo sviluppo di una banca dati relativa allo stato di conservazione e vetustà dei FV per verificare le reali esigenze della manutenzione straordinaria. Tale banca dati conterrà valutazioni tecniche su determinate caratteristiche dei fabbricati e verrà realizzata sfruttando i sistemi informatici già sviluppati in RFI per le opere in linea.
Parimenti è attualmente in fase di studio la definizione di un Global Service manutentivo per ridurre i costi di gestione dei FV in gestione diretta RFI e per efficientare l’utilizzo delle risorse umane nelle sedi territoriali di TeS.

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Pasqualino Bernabei – Responsabile Direzione Produzione Terminali e Servizi – RFI spa
Pio Gatta e Alessandro Cesare Passarotti – Funzionari Direzione Produzione Terminali e Servizi – RFI spa