(tratto da “FMI, Facility Management Italia” n 7, Maggio 2010)
La complessità sempre più crescente dei processi di gestione dei servizi integrati di FM per i patrimoni immobiliari e urbani richiede ormai inderogabilmente l’adozione di una “centrale di governo” opportunamente strutturata e organizzata rispetto ai diversi contesti di applicazione. Alle funzioni di supporto strategico per il coordinamento, la gestione e il controllo dei processi e per la gestione dei flussi informativi, si è venuto associando negli ultimi anni anche il ruolo di “garante” per l’interazione tra i diversi attori coinvolti nell’ambito dell’esternalizzazione dei servizi: committenti, assuntori, sub-fornitori e – non da ultimi – utenti.
The “government centre” for the strategic management of integrated services contracts
The increasing complexity of the management processes of FM integrated services for real estate and urban patrimonies now has absolute need of the adoption of a “government centre”, suitably structured and organised with respect to the different contexts of application. Along with the functions of strategic support for the coordination, management and control of processes and information flow management, over recent years the role of “watchdog” has also become part of this in the interaction among the various actors involved in the externalisation of services: the clients, the contractors, the subcontractors and – last but not least – the users.
Il governo dei servizi integrati
I processi di gestione sono caratterizzati da un’elevata complessità derivante dagli effetti sinergici di diversi fattori quali la varietà dei servizi e – nell’ambito di questi – dei soggetti e dei ruoli coinvolti, la molteplicità degli spazi gestiti e delle loro funzioni, la quantità ed eterogeneità di oggetti tecnici, la mole di informazioni di varia provenienza e destinazione, ecc.
Questo scenario di complessità presuppone che in presenza di un contratto di servizi di gestione, ai fini dell’efficacia e dell’efficienza dei processi, sia predisposto un ente unico di coordinamento delle attività, di controllo degli interventi e dei loro esiti, nonchè di gestione dei flussi informativi.
Tale ente denominato “Centrale di Governo” (CdG) rappresenta la condizione intrinseca per perseguire contemporaneamente due obiettivi fondamentali per i servizi di gestione: in primo luogo il monitoraggio e il controllo da parte della committenza del rispetto dei requisiti posti a base del contratto di gestione; in secondo luogo l’effettiva integrazione dei diversi servizi.
Nonostante su questi obiettivi concordino ormai tutti gli operatori del settore, supportati in termini generali anche dagli orientamenti suggeriti dall’attuale quadro delle norme UNI sviluppate nell’area dei servizi di gestione immobiliare, appare sorprendente il fatto che i connotati della CdG non siano stati ad oggi ancora definiti in modo esplicito ed univoco.
Prendendo infatti in considerazione i tre ambiti dai quali è possibile trarre contributi di indirizzo operativo è possibile affermare in estrema sintesi che né nella letteratura di settore, né nella normativa, né nella prassi contrattuale è possibile rinvenire una visione univoca, condivisa e consolidata di CdG, nonostante i numerosi richiami a sue varie funzioni tipiche.
Per quanto riguarda le norme, la UNI 11136:2001 – considerando l’esternalizzazione del servizio di gestione tecnica – riconosce la manutenzione come un processo integrato di fasi tanto esecutive quanto cognitive, programmatorie, organizzative e gestionali e attribuisce al committente, in particolare nella costruzione della domanda di servizio in Global Service, la possibilità di includere una serie di attività coordinate e integrate, tra cui:
l’anagrafica finalizzata al censimento e alla puntuale conoscenza quali-quantitativa del patrimonio immobiliare;
il monitoraggio periodico dello stato fisico, manutentivo e prestazionale degli immobili;
la pianificazione e la programmazione degli interventi manutentivi;
la progettazione degli interventi manutentivi;
l’esecuzione degli interventi manutentivi;
il controllo periodico delle parti sottoposte agli interventi;
la progettazione e la gestione di una centrale operativa (“call center”) per la ricezione delle richieste di intervento manutentivo e per il coordinamento degli stessi interventi;
la costruzione e/o l’implementazione di un sistema informativo informatizzato a supporto delle attività.
Nonostante il giusto richiamo a queste attività e alla loro integrabilità, la norma non fornisce orientamenti circa la loro organizzazione all’interno di una struttura di coordinamento generale.
Per quanto riguarda le attuali tendenze della prassi, a titolo esemplificativo, può essere interessante riportare gli esiti di un’indagine comparativa condotta su alcuni capitolati di servizi integrati di gestione, rappresentativi delle richieste di servizi presenti all’interno di diversi tipi di patrimoni immobiliari.
E’ interessante osservare come, su nove capitolati analizzati, sette di questi facciano riferimento alla richiesta di una funzione di coordinamento e controllo, ma dal confronto delle diverse articolazioni non appare emergere un’univoca interpretazione del concetto di CdG.
Per meglio comprendere i compiti attribuiti nei casi considerati alla funzione di CdG può essere utile condurre un ulteriore livello di confronto tra i documenti di capitolato, individuando per ciascuno di questi le attività “chiave” richieste che presumibilmente sono riconducibili alla definizione generale data per i servizi di governo.
I servizi individuati, nonostante appaiano numerosi e piuttosto eterogenei per definizione e articolazione delle attività, in realtà sono riconducibili ad alcune categorie tematiche comuni, quali: anagrafica, sistemi informativi, call center, gestione degli interventi, gestione amministrativa, controllo.
Queste categorie in qualche modo disegnano il quadro delle funzioni che dovrebbero essere prese in carico da una CdG, ma allo stesso tempo fanno emergere alcuni spunti di riflessione:
i servizi integrati, intesi come “insieme di funzioni svolte da un assuntore per un committente secondo una logica di integrazione dei diversi aspetti della gestione (tecnica, energetica, patrimoniale, amministrativa, ecc.) con l’obiettivo di operare secondo una visione a sistema, di raggiungere i massimi livelli di efficienza del coordinamento e di ricercare sinergie”, per la loro erogazione presuppongono la presenza di una struttura caratterizzata da una pluralità di attività di supporto;
i servizi di gestione vanno oggi progressivamente arricchendosi, sulla base di crescenti richieste delle committenze, di questo tipo di attività a supporto della pianificazione e della esecuzione degli interventi;
a fronte di questa richiesta non appare presente oggi una diffusa consapevolezza di quelli che possono essere i modelli di organizzazione di questi servizi che, in molti casi, appaiono essere considerati come elementi autonomi all’interno di un insieme non strutturato nè integrato;
allo stesso modo non si comprende se, laddove alcuni di questi servizi di supporto non sono richiesti, le attività corrispondenti siano svolte dalla committenza, da altra struttura esterna al contratto di servizio, o se viceversa non siano espresse in quanto implicitamente ritenute naturali supporti agli altri servizi elencati nel capitolato o infine non considerate per disattenzione rispetto a questi temi.
Da questo insieme di considerazioni si può affermare che è importante, al fine di introdurre elementi di chiarezza in questo tema, cercare di agire in almeno tre direzioni:
proporre una definizione generale di CdG;
descrivere, rispetto alla natura dei servizi integrati, le principali funzioni della stessa CdG;
ipotizzare alcuni modelli per la sua organizzazione, per il suo ruolo e per la sua collocazione all’interno del rapporto tra committente e assuntore del servizio.
Funzioni e ruolo della CdG
Sulla base delle considerazioni sviluppate una possibile definizione di CdG può essere quella che la identifica come “insieme delle attività di supporto all’erogazione dei servizi operativi oggetto dell’appalto in Global Service, con particolare riferimento alle funzioni di coordinamento, gestione e controllo. Obiettivo di tali attività è garantire il raggiungimento dei livelli prestazionale prefissati dal committente e la condivisione delle informazioni tra committente ed assuntore.”
Sulla base di questa definizione possono essere di seguito individuate alcune funzioni di base della CdG tali da assumere diverse declinazioni e articolazioni a seconda del modello organizzativo assunto.
Coordinamento
Una CdG dovrebbe svolgere azioni di coordinamento in diverse direzioni.
Sul piano squisitamente operativo il coordinamento può riguardare la raccolta dei programmi di intervento dei diversi fornitori di servizi al fine di giungere ad un unico cronoprogramma che si traduce in un calendario ottimizzato sulla base di almeno due aspetti. Un aspetto riguarda le verifiche di compatibilità nel caso di sovrapposizioni (collimazione tra calendari delle attività “core” e delle attività manutentive o valutazione degli effetti di concomitanza di attività manutentive differenti, ecc). L’altro aspetto riguarda la ricerca di eventuali sinergie (condivisione di mezzi d’opera, concentrazione di fermi in uno stesso periodo, ottimizzazione delle funzioni di supporto logistico e di sorveglianza, ecc.).
Tale azione di coordinamento è fondamentale non solo per razionalizzare gli interventi programmati, ma anche per dislocare nella più adeguata collocazione temporale gli interventi non programmati.
Sulla base del cronoprogramma, il coordinamento può attuarsi attraverso l’attività centralizzata di produzione ed emissione di ordini di lavoro (OdL), che rappresentano un protocollo unificato sia per la trasmissione delle richieste di intervento, sia per la raccolta delle informazioni di ritorno dagli interventi. Queste ultime costituiscono la condizione sia per la realizzazione di basi di dati su alcuni importanti aspetti di conoscenza a fini gestionali (frequenze e cause di guasto, durate degli interventi, risorse necessarie, problemi organizzativi ricorrenti, ecc.), sia per il controllo delle attività svolte o da svolgere.
Viceversa il coordinamento può avvenire sulla base di un piano unico (piano di manutenzione, piano del servizio di pulizia, ecc.) elaborato a livello centrale, dal quale far poi discendere il programma degli interventi da trasmettere ai diversi soggetti operativi. A livelli più evoluti il coordinamento può riguardare ulteriori aspetti che potrebbero anche essere stati tralasciati dalle specifiche di capitolato, ma la cui presenza può costituire un importante contributo per migliorare la qualità e l’efficienza dei servizi. Tali aspetti possono riguardare in particolare:
la predisposizione di un unico sistema anagrafico e di codifica per l’intero organismo edilizio;
la predisposizione di un archivio documentale comune (si vedano le linee guida dettate dalla norma UNI 10998:2002 circa la predisposizione dell’archivio di gestione);
la messa a punto di un data base sugli edifici e la raccolta e l’archiviazione delle informazioni sugli interventi eseguiti;
la predisposizione di schemi di riferimenti unificati per la predisposizione di manuali e di piani di manutenzione da sviluppare a livello settoriale;
la predisposizione di procedure uniformate da condividere tra i diversi fornitori di servizi (procedure legate alla sicurezza, all’approntamento delle zone di intervento, alle operazioni da svolgere in condizioni critiche e in emergenza, alle modalità di comunicazione tra diversi soggetti, ecc.);
la messa a punto di regole generali per l’approvazione di richieste di intervento;
la realizzazione di attività di supporto in grado di migliorare l’interazione tra i diversi fornitori di servizi e di rendere più omogeneo il loro modus operandi (azioni di formazione e di informazione mirate).
Gestione
Le attività di gestione da svolgere a livello di CdG sono molteplici e possono riguardare diversi ambiti.
Per quanto riguarda l’ambito strategico generale del servizio integrato, come già affermato a proposito del coordinamento, un’attività fondamentale è lo sviluppo di un piano generale del servizio dal quale far poi discendere i livelli successivi di approfondimento, fino al livello del programma e dell’attuazione. L’importanza di questo ambito consiste nel mettere a punto una strategia generale, dipendente dalla specificità del contesto di gestione, capace di indirizzare e uniformare l’intera filiera dei vari servizi fino ai terminali operativi (“supply chain management”), sia di orientare nella assunzione di strumenti di supporto gestionale comuni.
Per quanto riguarda l’ambito informativo, fondamentali sono le attività di gestione dei flussi informativi (si vedano le indicazioni contenute nella norma UNI 10951:2001), riguardanti la raccolta, il trattamento e la messa a disposizione delle informazioni nei modi e nelle forme adeguate rispetto alla natura dei vari servizi e ai destinatari.
Per quanto riguarda l’ambito logistico, la gestione può riguardare diversi aspetti (per i quali è importante perseguire la massima integrazione) riguardanti in particolare: il call center, il magazzino scorte, il parco attrezzature, le attività di presidio, ecc. E’ evidente che uno dei modi per il miglioramento complessivo del servizio consiste nel gestire a livello centralizzato l’interazione tra gli aspetti descritti e le attività di programmazione e attuazione degli interventi.
Per quanto riguarda l’ambito amministrativo la gestione può orientarsi in diverse direzioni tese a migliorare l’efficienza e a perseguire economie di scala, tra cui in special modo: la realizzazione di un unico centro acquisti, la realizzazione di procedure per il ribaltamento automatico delle spese per le diverse utenze, la razionalizzazione delle polizze assicurative, ecc.
Controllo
Il controllo, come è noto, rappresenta un nodo centrale per il contratto di Global Service.
Su questo versante sono fondamentali le azioni che una CdG può svolgere in modo unificato:
la raccolta e il trattamento dei dati relativi allo stato di avanzamento, al rispetto di parametri assunti (durata richiesta di esecuzione,ecc) e alla qualità delle attività programmate;
il tempo di valutazione e di risposta alle richieste;
la messa a punto, l’integrazione o il perfezionamento del sistema di indicatori della qualità del servizio (qualora assenti o inadeguati a livello di capitolato);
la gestione del sistema degli indicatori (raccolta e trattamento dei dati al fine dell’elaborazione e distribuzione di indici sintetici ai soggetti interessati, produzione di report, monitoraggio costante con segnalazione di situazioni fuori target, realizzazione di “tableau de board”, ecc.);
l’analisi di non conformità e la proposta di miglioramenti;
l’individuazione di problemi di interferenza tra servizi;
la definizione e la gestione di benchmark per l’autocontrollo dei servizi e dei fornitori;
la realizzazione di “pagelle” dei fornitori.
Gestione dei flussi informativi
Analizzando le diverse attività che possono essere sviluppate dalla CdG emerge chiaramente che lo svolgimento delle tre funzioni finora descritte è reso possibile dalla presenza di una quarta fondamentale funzione, che è trasversale e strumentale rispetto alle altre e che riguarda la gestione dei flussi informativi. La funzione di gestione centralizzata delle informazioni presuppone diversi compiti:
la definizione di modalità unificate di raccolta e archiviazione delle informazioni (sia in forma grafica che alfanumerica) e la predisposizione di adeguati apparati di supporto per l’input (procedure di censimento, schede, sistemi di classificazione anagrafica, ecc.);
la definizione delle informazioni minime necessarie per l’attuazione delle diverse funzioni di coordinamento, gestione e controllo;
la raccolta e l’archiviazione delle informazioni dalle diverse fonti (censimenti, audit documentali, rilievi mirati, indagini diagnostiche, due diligence, ecc.);
la definizione delle diverse modalità di utilizzo delle informazioni e la predisposizione di adeguati supporti per l’output (report, indici, diagrammi, tabelle, ecc.);
il trattamento delle informazioni archiviate e la loro distribuzione sia in forma diretta (ossia semplicemente attraverso ricerca e selezione del dato), sia in forma di elaborazione (come indice).
I vantaggi di una gestione centralizzata delle informazioni sono molteplici e riguardano la possibilità di:
dotarsi di un’unica base di conoscenze – di carattere anagrafico, funzionale, tecnico, economico ed organizzativo – capace di crescere in modo graduale e coerente nel tempo;
far sì che l’attuazione dei servizi si possa tradurre anche in informazioni “di ritorno” da archiviare, utili sia per il controllo, sia per la crescita di conoscenza sui comportamenti dei sistemi edilizi e sulle modalità operative (tale crescita di conoscenza è fondamentale per il graduale miglioramento delle capacità previsionali e pianificatorie dell’intero sistema di gestione);
conoscere in ogni momento e confrontare nel tempo, rispetto a parametri univoci e uniformati, lo stato degli immobili, i livelli di servizio e l’operato dei diversi fornitori di servizi;
fornire un supporto unico, aggiornato e affidabile, a tutti i soggetti che operano a vario titolo per la gestione degli immobili, evitando duplicazioni e sovrapposizione nella raccolta e nella produzione di informazioni.
Dalla analisi delle attività relative alla gestione dei flussi informativi emerge con evidenza come – almeno al di sopra di una certa soglia di dimensione di patrimonio immobiliare e di complessità dei servizi – sia imprescindibile la presenza di un sistema informativo di gestione immobiliare le cui caratteristiche sono efficacemente tratteggiate dalla norma UNI 10951:2001.
Coerentemente con la definizione data dalla norma, il sistema informativo inteso come “strumento di supporto decisionale ed operativo costituito da banche dati, procedure e funzioni finalizzate a raccogliere, archiviare, elaborare, utilizzare ed aggiornare le informazioni necessarie per l’impostazione, l’attuazione e la gestione del servizio di manutenzione” deve rappresentare per la CdG non solo la base di dati relativa a tutte le informazioni prodotte o impiegate per l’attuazione dei servizi, ma anche il supporto, integrato da una serie di procedure di utilizzo dei dati, necessario per l’attivazione e l’integrazione dei vari servizi.
I modelli di CdG
Le funzioni e le attività descritte delineano i compiti che dovrebbero essere svolti dalla CdG e gli strumenti di cui dovrebbe essere dotata, ma non determinano in modo univoco le caratteristiche della sua organizzazione.
Come anche la lettura comparata dei capitolati analizzati dimostra, le attività di centrale possono essere, all’interno degli specifici casi, variamente svolte dai diversi soggetti coinvolti nel contratto di servizio.
Quello che in questa sede appare importante sottolineare è il fatto che nella costruzione di un contratto di servizio la CdG deve essere preliminarmente delineata attraverso la definizione del sistema complessivo delle funzioni, delle attività e degli strumenti che sono necessari per rendere il più possibile efficienti e integrati i servizi. Rispetto a questo quadro sarà poi possibile individuare modelli di organizzazione diversi della CdG e, in base a questi, stabilire compiti e strumenti, che potranno essere concentrati su un unico soggetto o variamente distribuiti su diversi attori (committente, fornitore unico del servizio, assuntori di servizi specialistici, consulenti, ecc.).
Qualunque sia il modello organizzativo assunto è fondamentale che, attraverso l’adeguata articolazione delle richieste di capitolato, sia preservata la visione unitaria di sistema della CdG e che siano garantite le condizioni per l’ottimale svolgimento delle funzioni descritte.
I modelli rispetto ai quali dare applicazione alla CdG possono essere organizzati secondo diverse articolazioni. A titolo esemplificativo vengono di seguito delineati alcuni possibili scenari.
CdG interna al committente
del servizio
Il committente mantiene al suo interno, operando con proprie strutture, le funzioni di coordinamento, di gestione e di controllo con il supporto di un sistema informativo. Il fornitore di servizi, secondo le procedure stabilite, trasmette alla centrale di governo le informazioni (manuali di manutenzione, istruzioni operative, piani degli interventi, ecc.) necessarie alla crescita della base di conoscenze comune e all’ottimizzazione, a livello centralizzato, della programmazione. La CdG dà attuazione al programma centralizzato del servizio attraverso l’emissione di ordini di lavoro (OdL), che riceverà poi di ritorno una volta compilati a seguito dell’esecuzione delle attività previste. L’informazione di ritorno archiviata consente di incrementare la base di conoscenze e allo stesso tempo di attuare una serie di controlli sul livello dei servizi, dai quali potranno eventualmente derivare indicazioni su azioni correttive e/o applicazione di penali.
Questo modello può essere indicato in presenza di una o più condizioni della committenza:
possesso di un sistema informativo funzionante;
graduale processo di parziale esternalizzazione (situazioni che vedono in transitorio contratti di Global Service solo per impianti meccanici e per sistemi di sicurezza e gestione in house dei restanti ambiti, ecc);
presenza di un know how gestionale interno che non si vuole perdere;
particolarità legate al tipo di patrimonio edilizio e/o alle funzioni ospitate.
E’ evidente che questo modello garantisce la committenza specie sul controllo delle attività svolte e sulla tutela e crescita della base informativa relativa al patrimonio; non deve essere tuttavia trascurato il fatto che questa viene gravata dell’onere delle funzioni di centrale e obbligata a potenziare le proprie strutture gestionali.
CdG interna all’assuntore
del servizio
E’ questa una formula oggi piuttosto diffusa, anche se spesso assunta da parte della committenza con una scarsa attenzione per tutte quelle misure e richieste capitolari capaci di garantirle l’effettivo controllo sul processo gestionale, sui suoi esiti e sui flussi informativi.
In questo caso la committenza affida a un fornitore di servizi il patrimonio immobiliare da gestire (spesso messo in conoscenza da parte dell’assuntore stesso a seguito di iniziali attività di censimento; si vedano al riguardo le indicazioni contenute nella norma UNI 11136:2004) e tutte le attività di coordinamento e di gestione delle informazioni.
Il committente ottiene dall’assuntore del servizio, ai fini del monitoraggio, periodici report (sullo stato di esecuzione dei servizi, sullo stato di conservazione dei beni edilizi, ecc.) che eventualmente integra con proprie attività di controllo (visite ispettive o gestione di questionari a caldo o a freddo distribuiti agli utenti, ecc).
Questo modello risulta in genera praticato in quelle condizioni che vedono la committenza:
priva di una base conoscitiva di partenza adeguata e di strumenti di gestione informativa;
priva di un’esperienza di gestione condotta secondo forme evolute;
intenzionata a non potenziare o a snellire le proprie strutture interne di gestione;
intenzionata a sfruttare il know how specialistico e la capacità propositiva e organizzativa del fornitore di servizi.
E’ evidente per questo modello che i vantaggi per una committenza si concretizzano nel potersi concentrare sul proprio core business esternalizzando al massimo le funzioni gestionali; tuttavia questi potenziali vantaggi devono essere confrontati con alcuni rischi, tra cui in particolare:
un’organizzazione delle conoscenze sul patrimonio non adeguata alle specifiche esigenze della proprietà;
la perdita di conoscenza accumulata durante il servizio, qualora le informazioni di ritorno non siano adeguatamente archiviate e gestite (deve essere considerato il rischio che a conclusione del contratto la base conoscitiva non sia strutturata nelle forme e nei contenuti utili per il committente o per lo sviluppo di nuove gare per l’affidamento di servizi);
la parziale inefficacia del controllo sullo stato dei servizi laddove i dati al controllore sono forniti ed elaborati dal controllato.
Risulta chiaro che questi rischi sono in parte prevenibili nella redazione del capitolato, ponendo un’estrema cura:
in primo luogo, nella gestione delle informazioni, ossia nella definizione delle logiche (criteri per la costruzione delle anagrafi identificative, funzionali e tecniche) e delle modalità di acquisizione (sia in avvio del servizio che nella gestione delle informazioni di ritorno), implementazione e restituzione a fine servizio della base informativa;
in secondo luogo, nella predisposizione di una serie di condizioni (contenuti dei report, indicatori, KPI, oggetto e modalità di ispezioni e verifiche, ecc) capaci di supportare in modo adeguato le azioni di controllo.
CdG gestita da una figura terza
Un’alternativa possibile ai due modelli descritti consiste nell’affidare ad un soggetto terzo la completa gestione della CdG.
In questo caso si tratta di incaricare un fornitore specialistico per la costruzione dell’apparato complessivo della CdG con attività che possono comprendere in particolare:
il censimento immobiliare;
la realizzazione dell’anagrafe immobiliare;
lo studio e l’implementazione del sistema informativo;
la realizzazione (o il recepimento) del piano generale del servizio;
la realizzazione e ottimizzazione del programma generale degli interventi a seguito del recepimento dei piani dei vari fornitori di servizi;
l’emissione e la trasmissione degli OdL;
il recepimento degli OdL compilati;
l’archiviazione e l’eleborazione delle informazioni di ritorno;
l’elaborazione di informazioni e la trasmissione di report alla committenza per le attività di controllo;
la distribuzione di informazioni;
l’individuazione e la segnalazione di criticità ai soggetti designati;
le attività di supporto logistico (gestione informativa del magazzino scorte,ecc.);
le attività di supporto amministrativo;
altre attività di supporto (azioni di formazione, predisposizione di procedure, ecc.).
Un modello di questo genere può essere indicato in presenza di una committenza:
priva di una base conoscitiva del patrimonio da gestire;
priva di un sistema informativo già strutturato o in possesso di un sistema informativo già funzionante che intende far assumere e implementare, senza gravarsi però della gestione diretta;
proprietaria di un patrimonio complesso dal punto di vista tecnico e contabile;
intenzionata a sfruttare il know how specialistico e la capacità propositiva e organizzativa di fornitori di servizi esperti nell’ambito organizzativo e informativo;
intenzionata a contare su una struttura esterna super partes in grado di supportarla nelle attività di controllo.
I prevedibili vantaggi di un modello di questo genere sono realmente effettivi nella misura in cui una committenza è in grado di stabilire in modo adeguato ruoli e compiti del gestore della CdG e di definire le proprie esigenze per quanto riguarda la costruzione e la gestione del quadro informativo.
Non deve sfuggire, nella valutazione di questo modello, il fatto che:
una terza parte comporta un onere importante e quindi nella quantificazione dei servizi dei fornitori gestiti dalla CdG devono essere attentamente scorporate tutte quelle attività che sono a carico della stessa CdG;
una terza parte rappresenta un ulteriore soggetto che entra nella gestione complessiva del servizio e di cui, pertanto, devono essere attentamente valutate le modalità di integrazione;
anche il controllore deve essere controllato.
CdG a gestione mista
E’ infine possibile delineare un ulteriore modello riconducibile ad una gestione mista e consistente nell’impostare una CdG condivisa tra committente e assuntore del servizio.
Si tratta di un modello che può configurare diversi assetti, riconducibili essenzialmente a:
una piattaforma comune, costituita da un unico sistema anagrafico, un unico sistema informativo e un set di procedure condivise;
una quadro variabile di attività svolte da assuntori del servizio e dal committente che attingono ad una stessa base informativa (quest’ultima è gestita congiuntamente da committente e da assuntori, ciascuno con proprie competenze assegnate).
Il successo nell’applicazione di questo modello dipende dalla capacità di una committenza di:
analizzare attentamente le proprie competenze e capacità per comprendere quali attività di “governo” esternalizzare;
disegnare con completezza il quadro sistemico della CdG per poi articolare e distribuire le diverse funzioni e per ciascuna di queste definire attività e attori;
costruire un quadro attento delle procedure di gestione dei flussi informativi.
La CdG come “garante”
del processo gestionale
In conclusione si può affermare che oggi nel quadro variegato dell’offerta di servizi di gestione devono essere profuse estrema cura ed attenzione nel definire ruolo e funzioni dell’organismo di coordinamento e di controllo capace di governare i flussi informativi e le diverse dinamiche che si generano nei rapporti tra committenze e assuntori del servizio.
In questo senso la CdG deve essere anche considerata nella sua valenza di “garante” per l’interazione tra gli attori coinvolti nell’interno del servizio (committenti, assuntori, sub-fornitori, utenti) e per la visibilità dell’ intero processo di gestione, in questo modo cooperando anche a creare le condizioni per una maggiore fiducia in particolare nella formula del Global Service attraverso una serie di sue prerogative, quali tra le altre:
la creazione di un costante flusso di informazioni riguardante l’andamento delle varie attività di servizio;
il supporto per una comunicazione formalizzata tra committente e assuntore;
il supporto per creare una comunicazione guidata e formalizzata tra gli utenti e gli esecutore dei servizi;
la messa a disposizione per tutto il personale abilitato di un supporto logistico, tecnico, amministrativo ed informativo;
la messa a disposizione del committente di uno strumento affidabile che permette il controllo e la valutazione degli aspetti qualitativi e quantitativi delle attività svolte dall’assuntore.
Sicuramente è possibile affermare che l’esigenza di una CdG è presente in modo diffuso nelle committenze che domandano servizi di gestione, anche se non appare esistere ancora un quadro di riferimenti consolidati che consentano di individuare ed esplicitare in modo articolato e condiviso le funzioni e i compiti da richiedere.
In questa direzione sarebbe importante e opportuno assumere almeno due obiettivi:
da una parte promuovere l’osservazione e l’analisi delle prassi al fine di giungere a delineare modelli e contenuti operativi della CdG;
dall’altra predisporre strumenti normativi che possano pervenire, così come è avvenuto per altre tematiche legate alla gestione di patrimoni immobiliari, a fissare criteri e linee guida in grado di orientare in modo univoco e condiviso il comportamento dei diversi operatori.
Riferimenti bibliografici
– S. Curcio (a cura di), Manutenzione dei patrimoni immobiliari. Modelli, strumenti e servizi innovativi, Maggioli, Rimini, 1999;
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– C. Molinari, “Programmazione della manutenzione: criteri generali e piani di manutenzione, in “Unificazione & Certificazione”, n. 7, 1996;
– C. Molinari, “Le attività della Sottocommissione Manutenzione dei patrimoni immobiliari della Commissione Manutenzione”, in “Unificazione & Certificazione”, n.1, 2000;
– C. Molinari, “Norma UNI 10685 e manutenzione di patrimoni immobiliari: un difficile trasferimento” in “Unificazione & Certificazione”, n.10, 2000;
– G. Paganin (a cura di), L’acquisizione delle informazioni per la manutenzione dei patrimoni immobiliari, Esselibri, Napoli, 2005;
– G. Paganin, C. Talamo, I modelli e i processi organizzativi per le imprese di Global Service, in S. Curcio (a cura di), Global Service, op. cit.;
– C. Talamo, Il sistema informativo immobiliare. Il caso Politecnico di Milano, Esselibri, Napoli, 2003;
– C. Talamo, Conoscere per gestire: il censimento immobiliare, in G. Paganin (a cura di), L’acquisizione delle informazioni per la manutenzione dei patrimoni immobiliari, op. cit.
Valeria Cipriano*
Cinzia Talamo**
* Ricercatrice Politecnico di Milano
** Docente Politecnico di Milano, Coordinatrice Laboratorio Formazione Terotec, Componente Comitato Scientifico “FMI”
