(tratto da “L’Ospedale” n.4, ottobre 2009)
Abstract:
All’interno della Pubblica Amministrazione è sempre più considerata ed utillizzata la pratica dell’esternalizzazione di funzioni e servizi da parte delle amministrazioni pubbliche caratterizzandosi anche come uno dei principali strumenti di razionalizzazione organizzativa.
Diverse sono le forme di cessione all’esterno di segmenti di attività prima gestiti direttamente: dalla privatizzazione delle public utilities alla creazione di società ed organismi in house, dall’affidamento ad altre amministrazioni pubbliche alla creazione di nuove istituzioni ad hoc, dal coinvolgimento del privato sociale alla sollecitazione dei servizi delle aziende private for profit in ottica di creazione di sempre più complessi e articolati rapporti di partnership pubblico-privato.
Ciò che, però, non è ancora sufficientemente diffuso è un approccio compiutamente strategico a questo strumento, ovvero un approccio volto a fare dell’esternalizzazione un’occasione per ripensare complessivamente ruolo e strutture, funzioni e processi dell’ente che intende esternalizzare le proprie attività; una occasione per riposizionare strategicamente l’organizzazione nell’ottica della governance delle comunità e dei territori, tanto a livello di grandi amministrazioni nazionali che di enti locali, tanto di aziende sanitarie che di altre agenzie operative.
Questo lavoro vuole essere uno spunto di riflessione sulle condizioni e le implicazioni dell’approccio strategico all’esternalizzazione, e sui principali attori coinvolti nei processi di outsourcing di una struttura sanitaria pubblica.
Si sono voluti i descrivere ruoli, compiti, responsabilità e azioni dei protagonisti che si susseguono nel percorso gestionale di esternalizzazione, prendendo a riferimento i diversi momenti chiave del processo stesso: dalla valutazione ex ante (caratterizzata dalle fasi di decisione in merito all’esternalizzazione, di svolgimento delle procedure, di affidamento all’esterno delle attività), dalla gestione del rapporto di committenza, dalla valutazione ex post dell’esperienza.
Abstract
Within the public administration is increasingly seen as and used the practice externalisation of functions and services by the public administrations distinctive as one of the main means of rationalization organisational.
There are various forms of transfer outside segments before managed from the privatization of public utilities to the creation of companies and agencies in House, has to other public administrations to the creation of new institutions ad hoc, the involvement of private social the solicitation of the services of private companies for profit with a view to creating more and more complex and articulated reports of public-private partnership.
What, however, is not yet sufficiently widespread is a strategic approach fully this instrument, or an approach to externalisation an opportunity to rethink overall role and structures, Functions and processes body that will outsource its own activities; an opportunity to reposition strategically organisation from the perspective of governance of the Community and of the territories, at the level of large national administrations and that of local authorities, both of health agencies that of other agencies operational.
This work wants to be a matter for reflection on the conditions and the implications of the strategic approach to externalisation, and on the main actors involved in the processes of outsourcing of a public health. It took the describe roles, tasks, responsibility and the actions of protagonists intermingled in the process management of externalisation, taking as a reference the various key moments of the process itself: The ex-ante evaluation (characterized by stages of decision to externalisation, execution of the procedures, of expectation outside of the activities), the management of the relationship of commissioning, the ex-post assessment experience.
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Nel corso degli ultimi anni anche il linguaggio della innovazione della p.a. si e’ arricchito di numerosi vocaboli di derivazione anglosassone mutuati dalla scienza dell’organizzazione aziendale, con significati che spesso vengono equivocati: e’ sempre più frequente il ricorso alle formule del global service, facility management, outsourcing. Appare dunque opportuno indagare sulla connotazione di tali modelli e formule contrattuali già consolidate nel settore privato, e solo di recente graduale utilizzo nel settore della pubblica amministrazione, con l’avvertenza che quello che andiamo ad esplorare, solo nei profili essenziali e senza pretesa di esaustività, e’ uno scenario in continua evoluzione, contraddistinto da un notevole dinamismo del mercato e da una rapida mutazione delle tipologie contrattuali e, dunque, alla fine, caratterizzato da una non agevole operazione definitoria e classificatoria.
In prima approssimazione e’ possibile riferirsi al termine outsourcing come l’affidamento a terzi dell’esecuzione di attività che costituiscono una funzione aziendale. Tale termine viene comunemente tradotto come “esternalizzazione” o “terziarizzazione”.
E’ un fenomeno che nasce vent’anni or sono negli Stati Uniti, alle prese con la pressante concorrenza nipponica e con la necessità di ridare fiato e slancio alla propria economia. Tra le strategie messe in atto per il recupero del vantaggio competitivo, si e’ scoperto il ruolo strategico dei servizi e la tecnica gestionale dell’outsourcing, elaborata con lo scopo di contenere costi di gestione che erano ormai insostenibili da parte delle singole entità produttive, ma che, se affidati a strutture esterne, dedicate e organizzate in una logica di servizio, avrebbero potuto trasformarsi in investimenti produttivi, in valore aggiunto, in grado di migliorare la redditività e la competitività delle aziende.
La filosofia della esternalizzazione si inserisce in quella evoluzione che vede l’abbandono definitivo del vecchio mondo tayloristico e l’affermazione dei principi della “organizzazione snella”. In tale logica prende forma il concetto di “azienda rete”, come espressione di un organismo complesso composto di cellule produttive ciascuna delle quali fa solo “ciò che sa fare” nell’interesse di tutti i partner della rete.
Solo più tardi, dalla seconda metà degli anni novanta, anche l’Europa ha scoperto il ruolo primario del “sistema di servizi” di fronte alla necessità di attuare cambiamenti organizzativi per adeguarsi alla crescente complessità del mercato e della società, e sotto la spinta sia dell’inarrestabile processo di globalizzazione, sia dell’ulteriore propulsione impartita dalla new economy, ha messo in moto meccanismi di trasformazione difficilmente arrestabili e dai quali non si può prescindere, pena l’esclusione dal mercato.
Si parla, dunque, di filosofia della esternalizzazione quale metodologia nella gestione dei servizi strumentali aziendali, per la quale appare sempre più conveniente per l’azienda (sia privata che pubblica), in termini di costi e di efficienza, anziché provvedere ad una gestione “diretta” o in house dei diversi servizi ausiliari o strumentali (manutenzioni degli immobili, servizi generali, implementazione e manutenzione dei sistemi e dei servizi informatici, ecc…), affidarli all’esterno a soggetti terzi specializzati (c.d. assuntori), per concentrare l’impiego delle risorse umane e materiali sul core business dell’azienda stessa, vale a dire sulle attività caratteristiche e strategiche che contraddistinguono la propria peculiare e qualificata presenza sul mercato.
Gli economisti ed analisti aziendali hanno infatti individuato da tempo, tra i fattori di successo delle aziende, proprio la capacità di focalizzarsi sul c.d. core business, e, per rimanere competitive sul mercato, le stesse aziende devono necessariamente semplificare i processi, nel senso che non possono più permettersi ambiti di spesa e di amministrazione che non abbiano un impatto diretto e positivo sul core business . In questo scenario viene riconosciuta alla gestione dei servizi accessori (c.d. facility) un ruolo strategico. La scelta di avvalersi della gestione esterna per le attività non core nelle varie forme viste e’ mossa da ragioni che si possono riassumere nel perseguimento di:
- Vantaggi economici, mediante una riduzione dei costi annuali dovuta alla maggior efficienza (correlati ad economie di scala) che l’assuntore riesce a raggiungere;
- Vantaggi strategici conseguenti ad una concentrazione dell’attenzione aziendale sul core competence, sempre più necessario negli ambiti nei quali l’evoluzione tecnologica e’ talmente rapida, da rendere difficile l’aggiornamento continuo;
- Vantaggi operativi, misurabili in termini:
a) di maggiore propensione per l’assuntore ad effettuare operazioni di riconfigurazione e ottimizzazione dei processi gestionali (reengeneering) dei servizi affidati, in quanto puo’ in tal modo realizzare economie di scala;
b) scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo-prestazione del servizio: l’azienda puo’ optare in modo più dinamico per il valore corrispondente alle proprie esigenze contingenti, aumentando e diminuendo costi e qualità in rapporto alla propria situazione tattica e strategica .
